Transformer
des gens
en candidats.

Le manager qui recrute pilote, parce qu'il ou elle sait ce qui est cherché et connaît son équipe. Je suis son sourceur en direct : je trouve, j'attire, j'ajuste à ses côtés. Votre talent acquisition manager (ou votre RH) prend le relais sur la suite, l'assessment et la cohérence d'équipe. À trois on couvre le besoin business, la réalité du marché et la qualité de l'approche.

Une mission classique de 4 sprints se déroule sur 4 à 6 semaines calendaires, selon votre rythme d'interview. Une mission critique (7 à 8 sprints) dure 8 à 12 semaines. Une mission spécifique (mapping) peut être livrée en 2 à 4 semaines selon le périmètre.

Trouver des gens à contacter, ça arrive toujours. C'est la mécanique du sourcing : on cartographie, on identifie, on approche. La vraie question, c'est ce qu'on fait quand le marché ne répond pas, ou que rien ne s'aligne avec vos attentes.

L'avantage des sprints, c'est de comprendre exactement où ça bloque. Salaire, perception de la marque, exigences techniques, état du marché. À partir de là, on a des options : ajouter des sprints pour réajuster les angles, revoir le poste ensemble, ou conclure proprement.

Il arrive qu'une mission ne génère pas de recrutement immédiat. C'est rare, et toujours pour une raison qu'on aura identifiée. Mais les relations initiées, elles, restent. Des missions classées "sans recrutement à l'instant T" ont généré des embauches 12 ou 24 mois plus tard, quand le contexte des profils approchés avait changé.

Le sourcing est rarement un échec. Il peut être un temps long.

Pas par contrat, par bon sens. Je suis au forfait, je n'ai pas besoin d'exclusivité formelle.

Ce qui est compatible : tout votre dispositif de recrutement interne continue en parallèle. L'annonce sur votre site, la cooptation, les candidatures spontanées. Si le bon profil arrive par un autre canal pendant ma mission, tant mieux. Je viens en appui de votre dispositif, pas à sa place.

Ce qui n'a pas de sens : lancer plusieurs cabinets sur le même poste en parallèle. Pas pour des raisons commerciales, mais parce que ça brouille le marché. Vous ne savez plus qui contacte qui. Deux ou trois prestataires peuvent approcher les mêmes profils avec des angles contradictoires, et c'est votre marque employeur qui en paye le prix. Moi je travaille toujours en accord avec votre marque. Les autres, vous ne savez pas.

Pas de liste a priori. Mon critère, c'est l'impact de la mission sur la marche du monde. Si je vois qu'elle va dans le bon sens, je la fais. Sinon, je refuse. Ce n'est pas un dogme, c'est un jugement au cas par cas.

J'ai travaillé pour Philip Morris, sur des transformations business vers les alternatives au tabac. Des entreprises de paris sportifs me sollicitent et on en discute. Des entreprises d'armement aussi : on regarde la mission, l'objectif, l'impact, et je décide. J'ai refusé d'aider à construire certains systèmes d'IA, j'en ai accompagné d'autres à monter leur équipe de zéro. J'ai dit non à des missions dans certains contextes politiques ou géographiques tendus, et oui à d'autres dans les mêmes secteurs ailleurs.

Ce que je refuse plus systématiquement, c'est les missions qui ne demandent pas mon expertise (postes simples, juniors, volume). Ce n'est pas une question d'éthique, c'est une question d'utilité.

Ce qui me tient particulièrement à cœur : la physique quantique, la fusion nucléaire, les enjeux énergétiques. Ce sont les terrains où je donne le meilleur.

Dans le doute, on en parle. La discussion reste entre nous.

Pas tout à fait. Les deux termes désignent la même chose, et nous partageons effectivement la mécanique de base : l'approche directe. Mais le modèle est très différent.

Un chasseur de têtes travaille en externe. Il cherche, qualifie, vous propose une shortlist de candidats, et choisit à votre place ceux qui y figurent. Il facture au pourcentage du salaire annuel (30 à 35%, le tiers à la signature, non remboursable), mobilise une équipe (consultant, researcher, assistante) et travaille souvent sur plusieurs missions en parallèle.

Moi je travaille comme si j'étais en interne, mais sans faire partie de vos équipes. Au forfait, opérateur unique sur la mission. Pas de couche commerciale, pas de délégation, pas de pourcentage. On co-construit la cible et les angles d'approche, vous voyez tout, vous validez tout. Pas de boîte noire, pas de shortlist imposée. La différence n'est pas dans la méthode d'approche : elle est dans la posture et dans le modèle économique.

Non. Une agence de placement travaille en externe : elle parle "pour son client" sans être intégrée à votre marque employeur. Elle gère plutôt de l'entrant (annonces, candidatures spontanées) et vous propose une shortlist constituée à sa main. Le sourcing peut exister, mais ce n'est pas son cœur de métier.

Je travaille à l'inverse. Pas de base CV, pas de candidat en stock. À chaque mission, je pars de zéro selon votre problématique. Je cartographie le marché, je vais chercher en direct les profils qui ne se cherchaient pas, et tous savent que c'est vous qui recrutez. Comme votre sourceur interne, en complément de votre dispositif (annonce, cooptation, candidatures spontanées). On co-construit, vous validez chaque étape.

Il m'est arrivé exceptionnellement d'aider à trier les retours d'annonce d'un client, à sa demande. C'était son annonce, sur son site, sous sa marque. Pas la mienne.

Pas en sous-traitance. Je ne suis pas là pour remplacer un cabinet ou une ESN et faire leur travail à leur place sur la mission d'un de leurs clients. Sur ce point, c'est non.

En revanche, je forme. Apprendre à pêcher, pas pêcher à leur place. Si une équipe d'un cabinet ou d'une ESN veut mieux sourcer, structurer son approche directe, monter une fonction sourcing en interne, je peux la former. Le savoir-faire en sourcing, je n'ai aucun problème à le partager. C'est même ce que je fais via People Attraction Theory, ma structure dédiée à la formation.